Назначение данного бюджета состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления коммерческой организацией в целом.

Выделяют следующие типовые статьи управленческих (общехозяйственных) расходов промышленного предприятия:

Расходы на управление коммерческой организацией (заработная плата административно-управленческого персонала, командировочные расходы по установленным законодательством РФ нормам, представительские расходы, содержание пожарной охраны, расходы службы безопасности).

Общехозяйственные расходы (содержание прочего общезаводского персонала; амортизация основных средств общехозяйственного назначения; содержание и ремонт зданий, сооружений и оборудования общезаводского назначения; расход вспомогательных материалов; коммунальные платежи; ремонт основных средств, включая стоимость материалов и запчастей, израсходованных на ремонт, заработную плату с отчислениями рабочих, производящих ремонт; аренда и капитальный ремонт основных средств; оплата услуг сторонних организаций по содержанию и ремонту зданий, сооружений и оборудования; расходы на подготовку и переподготовку кадров; расходы на содержание и обслуживание автотранспортом; прочие расходы). К прочим расходам относятся юридические расходы, услуги банков, услуги связи, информационно-консультационные услуги, аудиторские услуги, страхование имущества.

Налоги, сборы, платежи (относящиеся на себестоимость продукции).

Непроизводительные расходы (потери от простоев, недостачи от порчи материалов при хранении на складе.

Управленческие расходы относятся к условно-постоянным затратам, поскольку величина их остается сравнительно неизменной в течение бюджетного периода независимо от изменения объемов продаж. Однако эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых изделий, новых бизнесов) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому при планировании будущих затрат принято предусматривать некоторое снижение доли этих затрат по мере роста объема продаж.

Бюджет управленческих расходов

Показатели	Кварталы
Зарплата управленческого и прочего общезаводского персонала
Амортизация
Командировочные расходы
Канцелярские расходы
Налоги, включаемые себестоимость
Итого управленческие расходы начисленные
Управленческие расходы уплаченные*

В сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены.

Бюджет периодических расходов используется при составлении бюджета прибылей и убытков, а также бюджета денежных средств. При его формировании выделяются также постоянные расходы (в общей сумме по кварталам планируемого года) и переменная составляющая. Последняя рассчитывается на основе ставки переменных составляющих расходов в расчете на единицу реализуемой продукции. Коммерческие и управленческие расходы оплачиваются в том же квартале, в котором возникают.

Показатели	Кварталы	Всего за год
Планируемый объем продаж, ед.
Ставка переменной составляющей коммерческих и управленческих расходов на единицу продукции, руб.
Всего переменная составляющая коммерческих и управленческих расходов, руб.
Постоянная составляющая коммерческих и управленческих расходов, руб.:
Страхование
Заработная плата служащих
Всего коммерческих и управленческих расходов, руб.

Многие специалисты в процессе бюджетирования не уделяют должного внимания административным расходам. Однако контролируемость таких расходов занимает важное место в управлении компанией, а также в планировании и анализе общего объема расходов. Особенность административных расходов в том, что они не связаны напрямую с объемами хозяйственной деятельности. Часто при снижении объемов операционной деятельности можно наблюдать рост административных расходов. Как решить данную проблему? Нужно составить реалистичный бюджет административных расходов.

«КЛАССИКА» В МЕТОДАХ

Процесс бюджетирования многогранный, поэтому для формирования статей расхода применяются разные методы. Главное — подходить к бюджетированию с учетом особенностей как самих статей, так и современных условий ведения бизнеса.

Рассмотрим ключевые методы формирования бюджета административных расходов .

Первый метод — ограничение административных расходов определенным процентом. Примеры:

• численность управленцев в процентах от численности основных рабочих;
• фонд оплаты труда управленцев в процентах от ФОТ основных рабочих;
• административные расходы в процентах от объема реализации и т. п.

В настоящее время такой метод применяется крайне редко. Объяснить это довольно просто. Неотъемлемой частью современных технологических процессов является их автоматизация , что приводит к снижению количества основных оизводственных рабочих. Одновременно численность административно-управленческого персонала (АУП) остается неизменной. При таких условиях процент АУП по сравнению с численностью основных рабочих возрастает.

Может возникнуть противоположная ситуация. Предприятие осуществило автоматизацию, численность производственных рабочих сократилась, объем производства значительно вырос. Как следствие, требуется больше заказов покупателей, нужно искать новых оптовых закупщиков, расширять рынки сбыта. В данном случае предприятие не уменьшает численность управленцев, а увеличивает. Соответственно, растут расходы, причем не только по оплате труда, в отделах продаж, маркетинга, логистики, юридическом отделе и в бухгалтерии.

Второй метод — постфактумный (от достигнутого). Суть метода: административные расходы прошлого периода индексируют на уровень инфляции. Применяя такой метод, важно учитывать изменения в структуре и бизнес-процессах предприятиях . Например, за прошлый год могли произойти такие изменения: создали новые подразделения (отдел активных продаж, отдел развития, отдел тендерных закупок), отдельные функции отдали на аутсорсинг (кол-центр, маркетинг, бухгалтерия, охрана).

Третий метод — привязка административных расходов к конечному результату (например, административный бюджет зависит от прибыли). Большинство собственников и топ-менеджмент предпочитали бы пользоваться именно этим методом, поскольку он действительно эффективен . Однако привязка к конечному результату абсолютно всего объема административных расходов труднореализуема. Такой метод оптимально использовать при планировании ФОТ финансового директора, отдела продаж.

Четвертый метод — договорной. Суть метода: административный бюджет планируют строго в соответствии с заключенными договорами и оговоренными в них суммами на закупку канцтоваров, оргтехники и т. п.

СТАТЬИ РАСХОДОВ

Основные статьи административных расходов представлены на рисунке.

Рассмотрим особенности бюджетирования отдельных статей расхода.

Планируя расходы на канцеляри ю и связь , нужно предварительно проверять, не используются ли они впустую, в личных целях. При проработке этих статей часто устанавливают лимит на бумагу, Интернет и телефонные разговоры.

Формирование статей по транспортным расходам предусматривает прогнозирование расходов на оплату услуг сторонних перевозчиков, содержание собственного автотранспорта (как правило, речь идет о легковых автомобилях).

Часто в бюджет административных расходов не закладывают развитие информационных технологий, приобретение программного обеспечения . Если экономист поднимет этот вопрос перед руководителями административных подразделений, он может настоять на включении таких расходов в формируемый бюджет. В данном случае экономисту нужно инициировать подразделения подумать о том, какое новое эффективное программное обеспечение они бы могли (хотели) использовать в своей работе и что это даст компании в целом.

У компаний, которые следят за инновациями, такая статья может быть достаточно существенной: CRM, ERP, WMS-системы, обновление программного обеспечения в бухгалтерии. Если компания уже пользуется какой-либо системой, то спланировать расходы на обслуживание и обновление не составит труда, поскольку систему обслуживает фирма-поставщик, а компания ежемесячно перечисляет абонентскую плату.

Наиболее просто спланировать расходы на аренду, амортизацию зданий, сооружений, оборудования : ставки амортизации известны, а обновление таких основных средств планируется редко. Что касается арендной платы, то сумма расходов прописана в договоре.

В отношении рассматриваемой статьи важно установить правило : начальники отделов в процессе бюджетирования должны определиться, какая компьютерная техника требует обновления и нужна ли новая офисная мебель.

Перед тем как планировать покупку нового компьютера, рекомендуем проверить, задействованы ли в работе имеющиеся компьютеры.

Довольно часто в бюджет не закладывают и с удебные издержки . Тем не менее, если в настоящее время контрагентам направлены претензии, если уже проходят судебные разбирательства, следует запланировать расходы на судебный сбор, оплату услуг экспертов, командировки юриста (проезд, проживание).

ЭТО ВАЖНО

Статья судебных расходов в составе административного бюджета обязательно должна быть запланирована, если компания отгружает продукцию в долг, с отсрочкой платежа, работает по предоплате с поставщиками и подрядчиками

Консультационные услуги могут носить разовый характер, но компании сейчас предпочитают пользоваться годовым абонентским обслуживанием. Как правило, это бухгалтерия.

Если компания обязана проходить обязательный аудит, такие расходы вносят в бюджет. Необходимо проводить экономическое обоснование выбора консультанта/аудитора, запрашивать подробные сметы и калькуляции стоимости услуг.

Чтобы спланировать расход ы на расчетно-кассовое обслуживание и услуги банков , нужно иметь информацию о количестве открытых счетов, тарифах банка на различные услуги, объемах движения денежных средств по счету, объемах других услуг.

Следует помнить, что плату за свои услуги банки производят самостоятельно, то есть списывают сумму, зафиксированную в договоре, со счета компании. Вы не найдете стандартных актов выполненных услуг, но сможете увидеть такие суммы в банковской выписке. Банки берут дополнительную плату за выдачу справок, дубликатов выписок для суда. Эти суммы также нужно запланировать в бюджете.

БЮДЖЕТ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА

Значительный удельный вес в бюджете административных расходов будет занимать фонд оплаты труда административно-управленческого персонала. Как и административный бюджет, бюджет на оплату труда нужно составлять с разбивкой по структурным подразделениям. П о каждому подразделению целесообразно выделять :

• постоянн ую часть — формируется на основе штатного расписания, утвержденных тарифных сеток и тарифных ставок;
• переменн ую часть — премирование на основе схем мотивации. Для расчета этой части необходимо получить данные о показателях, используемых в схемах мотивации соответствующих служб.

Исходя из специфики подразделения, переменная часть может быть не у всех сотрудников. Некоторые работают по фиксированной ставке, например бухгалтерия.

Переменная часть присутствует не в каждом календарном месяце. Возможные п ричин ы :

• начисление переменной части осуществляется по завершении проекта, а проект, например, в январе еще не будет завершен;
• отдел только создан и в первые месяцы говорить о переменной части рано;
• предусмотрены квартальные показатели премирования.

Принцип деления заработной платы на постоянную и переменную части значительно упрощает не только процесс бюджетирования, но и анализ, корректировку бюджета. Сразу будет видно, где возник перекос и в чем его причина.

Схемы мотивации предусматривают депремирование сотрудников, но не рекомендуется суммы вероятных штрафов закладывать в бюджет. Это может демотивировать сотрудников, даже если в компании строгие корпоративные правила и штрафы в определенном объеме всегда имеют место.

Одна из ошибок в данном бюджетном процессе — планирование максимальной зар аботной платы . Например, по штату положено десять сотрудников, и ФОТ планируют на десять человек на весь плановый год, хотя на момент формирования бюджета есть две вакансии. Одна будет заполнена в середине февраля, вторая — в конце мая. Одновременно планируется максимально возможная премия. Такой подход чреват финансовыми потерями.

Во-первых, создаются излишние резервы на фонд оплаты труда, в то время как деньги должны быть в обороте.

Во-вторых, когда подобная ситуация имеет место по всем структурным подразделениям, то для покрытия расходов многие компании берут кредит , тратят средства на экспертизу залогового имущества, платят банку проценты и комиссионные вознаграждения, а потом оказывается, что предприятие может выплатить зарплату из собственных средств, без кредита.

Представим пример бюджета на оплату труда административно-управленческого персонала крупного производственного предприятия (основные виды деятельности — производство и оптовые продажи).

Бюджет на оплату труда административно-управленческого персонала

(в составе бюджета административных расходов) на 2016 г., тыс. руб.

№ п/п	Статья бюджета	План на год	План по месяцам
			январь	февраль	март	итого за І кв.		итого за ІІ кв.
	Дирекция по логистике
	Директор по логистике
	постоянная часть
	переменная часть
	Отдел снабжения
	постоянная часть
	переменная часть
	Транспортная служба
	постоянная часть
	переменная часть
	Дирекция по персоналу
	Директор по персоналу
	постоянная часть
	переменная часть
	Отдел кадров
	Отдел подбора персонала
	постоянная часть
	переменная часть
	Отдел нормирования труда
	постоянная часть
	переменная часть
	Финансовая дирекция	30 720,0
	Финансовый директор
	постоянная часть
	переменная часть
	Финансовый отдел
	постоянная часть
	переменная часть
	Бухгалтерия
	Планово-экономический отдел
	постоянная часть
	переменная часть
	Юридический отдел
	Отдел программного обеспечения
	постоянная часть
	переменная часть
	Хозяйственная служба
Итого расходы на оплату труда		71 038,0				17 790,0		18 449,0

Директор по персоналу: Рыжова Г. Д. ___________

Начальник ПЭО: Головная М. В. _________

БЮДЖЕТ НА ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Сегодня компании стремятся обучать не только сотрудников отдела продаж, но и категории административно-управленческий персонал. Такое обучение направлено на соблюдение корпоративных правил, командообразование, повышение лояльности, развитие лидерских качеств.

ЭТО ВАЖНО

Бюджет на обучение не является обязательной статьей расходов, поэтому в отношении данного бюджета необходим строгий регламент.

Существует два подхода к формированию бюджета на обучение .

Первый подход : руководство просто выделяет на обучение фиксированную сумму. Исходя из ее размера, специфики компании и представлений менеджера, который эту сумму будет осваивать, формируется сам бюджет.

Если сумма бюджета на обучение будет достаточно крупной, то могут возникнуть негативные последствия. Вначале многие сотрудники, особенно молодежь, проявляют интерес к обучению и охотно записываются на различные курсы, семинары, бизнес-тренинги. Со временем таких желающих остается все меньше и меньше, но бюджет на обучение по-прежнему выделяется, ведь он запланирован на год. Обучение превращается в добровольно-принудительное мероприятие, эффективность его резко сокращается, о чем ответственный менеджер особо не задумывается. Ведь если он в текущем году отведенную сумму не потратит, то в следующем бюджет на эти нужды значительно сократят.

Чтобы не допустить подобных растрат, приступать к планированию бюджета нужно только после того, как программа обучения, разработанная менеджером по персоналу, пройдет одобрительное согласование у начальников отделов (ведь именно их сотрудники будут посещать тренинги и семинары) и будет утверждена высшим руководством.

Второй подход к формированию бюджета основан на инициативе со стороны сотрудников. Согласно специальному регламенту руководитель структурного подразделения, планирующий обучить своих работников, заранее подает соответствующие заявки и самостоятельно согласовывает план обучения с топ-менеджментом компании. Если директор утверждает план обучения такому начальнику отдела, то затраты относятся на соответствующее подразделение. В данном случае сумма затрат на обучение определяется исходя из потребностей, с учетом возможностей компании.

Целесообразно в бюджете на обучение запланировать небольшой резерв на тот случай, если появится информация, например, о каком-то интересном семинаре или что-то изменится в законодательстве.

Бюджет затрат на обучение персонала (в составе бюджета административных расходов), тыс. руб.

№ п/п	Статья бюджета	План на год	План по месяцам
			январь	февраль	март	итого за І кв.		итого за ІІ кв.
	Оплата услуг бизнес-тренера
	Плата за время обучения
	Расценка за 1 ч (на одного ученика)
	Количество часов обучения на одного сотрудника
	Количество сотрудников, планируемое к обучению
	Плата за раздаточный материал
	Цена одного комплекта
	Количество сотрудников, которым предусмотрена выдача раздаточного материала
	Инвестиционные затраты
	Приобретение программного обеспечения, предназначенного для обучения персонала
	Затраты на оборудование учебного класса
	Круглый стол (1 шт.)
	Стулья (12 шт.)
	Маркерная доска
	Проектор
	Резерв затрат на обучение
Итого

Финансовый директор: Медведев В. Г. ___________

В данном бюджете предусмотрено, что обучение будет проводить приглашенный бизнес-тренер, оплата услуг которого зависит от количества обучающих сотрудников и количества часов обучения (согласно прайс-листу бизнес-тренера).

Процесс обучения предусматривает обеспечение учеников раздаточным материалом. Это делает обучение более эффективным, поскольку непосредственно на рабочем месте можно применить полученные знания. Раздаточный материал — дополнительная статья расходов. Отдельные учебные центры заранее закладывают стоимость раздаточного материала в стоимость обучения одного сотрудника, поэтому статей группы 4.1.2 в бюджете может и не быть.

Если компания планирует обучение впервые, то необходимо инвестировать в программное обеспечение и оборудование учебного класса (группа статей 4.2). Такие инвестиционные затраты носят разовый характер, осуществляются перед началом учебного процесса.

Планирование закупки основных средств базируется на информации о количестве сотрудников в одной учебной группе. В рассматриваемом бюджете предусмотрено, что в группе будет не более 11 человек (плюс один бизнес-тренер). Необходимо закупить 12 стульев и круглый стол определенного размера. Если компания крупная, то для бюджетирования нужно иметь график прохождения обучения . Не исключен вариант, что потребуется увеличить количество человек в группе, если желающих пройти обучение будет много. Следовательно, придется дополнительно закупать офисную мебель.

РОЛЬ ШТАТНОЙ ЧИСЛЕННОСТИ

Если экономист, работающий над бюджетом, знает, что компания развивается, планируется открытие представительств в регионах, выход на новые рынки, он должен получить график приема персонала на работу, график открытия торговых точек. От таких графиков напрямую зависит, в какие месяцы запланировать увеличение ФОТ, затрат на оборудование новых рабочих мест, на аренду, связь, канцелярию, обучение. Это оказывает влияние на значение бюджетных показателей, на итоговое финансово-экономическое состояние компании.

Если планируется закрыть филиал, сократить по каким-либо причинам штат сотрудников, то экономисту нужен график сокращения персонала (перевод на другую работу, перевод на другое юридическое лицо и т. п.) и график закрытия представительств.

График прием а персонала на работу — 2016 год

Структура	Должность	Количество человек	Плановая зарплата в месяц, руб.	Месяц приема
оловной офис	Программист
	Начальник отдела по работе с розничными сетями
	Специалист по договорам
	Экономист
	Менеджер по продажам
	Мерчандайзер
	Водитель-курьер
Филиал в Краснодарском крае	Директор филиала
	Менеджер по продажам
	Бухгалтер
Итого

Директор по персоналу: Казанцев А. Л. ___________

БЮДЖЕТ АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ

Бюджет административных расходов рекомендуется составлять в разрезе подразделений , так как это значительно упрощает его анализ (смотрите пример бюджета ООО «Инновация»; для упрощения подачи материала в разрезе подразделений представлены только затраты на оплату труда).

Разрабатывая бюджет, важно добиться его информативности. Бюджет должен быть достаточно подробным и не громоздким. Задача используемого программного обеспечения — сложить и разложить бюджет по уровням вложенности, предоставить различные вариации сортировки и выборки данных, обеспечить удобство контроля и анализа.

Если за каждой статьей расхода закрепить цифровы е шифр ы , это позволит избежать путаницы и двузначных трактовок при идентификации расходов. Цифровые шифры — это удобно. Например, если экономисту ПЭО необходимо согласовать заявку на оплату приобретение нового ноутбука для отдела логистики, он поставит соответствующий шифр, а специалист финансового отдела, принимая заявку к оплате, проверит, вписывается ли такой платеж в сумму по данной статье в бюджете.

Бюджет административных расходов на 2016 г., тыс. руб.

№ п/п	Статья бюджета	План на год	План по месяцам
			январь	февраль	март	итого за І кв.		итого за ІІ кв.
	Амортизация и аренда помещений, оборудования, офисной мебели и техники
	Оплата труда административно-управленческого персонала
	Генеральный директор и секретариат
	Дирекция по логистике
	Директор по логистике
	Отдел снабжения
	Транспортная служба
	Дирекция по персоналу
	Директор по персоналу
	Отдел кадров
	Отдел подбора персонала
	Отдел нормирования труда
	Финансовая дирекция
	Финансовый директор
	Финансовый отдел
	Бухгалтерия
	Планово-экономический отдел
	Юридический отдел
	Отдел программного обеспечения
	Хозяйственная служба
	Подбор персонала
	Обучение персонала
	Услуги связи, Интернет
	Стационарная городская связь
	Мобильная связь
	Интернет
	Материальное обеспечение
	Канцтовары
	Расходные материалы для принтеров, картриджи
	Мелкие офисные принадлежности
	Прочее материальное обеспечение
	Коммунальные услуги
	Электроэнергия
	Водообеспечение и стоки
	Вывоз мусора
	Теплоснабжение
	Дезобработка
	Услуги охраны
	Транспортные расходы
	Услуги сторонних фирм-перевозчиков
	Ремонт и техобслуживание собственного транспорта, в том числе запчасти
	Страхование
	Страхование работников
	Страхование имущества (кроме автотранспорта)
	Страхование автотранспорта
	Банковские услуги
	Курсовая разница
	Комиссионные за банковское обслуживание
	Услуги системы «Клиент-Банк»
	Инкассация
	Проценты за кредит
	Затраты на получение кредита
	Прочие банковские расходы
	Представительские расходы
	Услуги сторонних организаций
	Аудиторские услуги
	Консалтинговые услуги
	Юридические услуги
	Услуги эксперта
	Почтовые услуги
	Государственная почта
	Услуги служб доставки
	Курьерские расходы
	Командировочные расходы
	Расходы на урегулирование споров в судебных органах
	Услуги по оформлению электронных ключей
	Подписка на профессиональную литературу, приобретение книг
	Инвестиционные расходы
	Программное обеспечение
	Приобретение готового программного обеспечения
	Затраты на разработку программного обеспечения
	Офисная техника
	Компьютерная техника
	Принтеры, сканеры, ксероксы, иная периферийная техника
	Клавиатура, флеш-накопители и прочая мелкая техника
	Прочая компьютерная техника
	Офисная мебель
	Офисная мебель представительского класса для директоров и начальников отделов
	Офисная мебель для рядовых сотрудников
	Затраты на оборудование помещений для клиентов, холлов, коридоров, ресепшена, конференц-зала
	Цветы и затраты на озеленение
	Штрафы, пени, неустойки за нарушение собственных обязательств
	Прочие административные расходы
Итого		86 086,8				21 136,0		21 705,5

Финансовый директор: Медведев В. Г.___________

Начальник ПЭО: Головная М. В. ___________

«ДЕЛИКАТНАЯ» ОСОБЕННОСТЬ

Административный бюджет является одним из самых «деликатных» бюджетов. Сотрудник, ответственный за такой бюджет, должен быть максимально неконфликтным. Если взять, например, бюджет производства, то как бы ни был настроен против цифр директор по производству, здесь действуют строгие технологические нормы на материалы, трудозатраты. Кроме того, о производстве есть исчерпывающие данные в нескольких структурах: бухгалтерии, отделе нормирования, финансовом и планово-экономическом отделах. Эти данные четко задокументированы, их достаточно для бюджетирования.

Что касается административно-управленческого персонала, то директора, курирующие то или иное направление, стремятся получить максимум финансирования именно для своего департамента.

Первая причина : имея максимум возможностей, не нужно просить в дальнейшем оплатить необходимые, но не предусмотренные бюджетом расходы.

Вторая причина — амбиции: «Почему у меня, директора по персоналу, должно быть меньше финансирования, чем у директора по логистике». Часто аналогичные позиции занимают не только директора направлений, но и начальники отделов, желая таким образом закрепить свой авторитет.

Когда система бюджетирования натолкнется на непонимание и сопротивление со стороны таких руководителей, то эту преграду ни экономист, ни начальник ПЭО не смогут устранить самостоятельно. Данный вопрос будет вне их компетенции. Ситуация влечет либо приостановку процесса бюджетирования административных расходов, либо приспосабливание под тех или иных «несогласных». Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов. Как следствие, руководители принимают ошибочные управленческие решения, компания терпит убытки. Значит, процесс бюджетирования долж ен курировать генеральны й директор и ли собственник компании . Малейшее сопротивление или нарушение регламента нужно строго пресекать.

Чтобы нивелировать конфликты, упростить процесс бюджетирования, довести до сотрудников суть, цели, задачи и методики бюджетирования, необходимо провести отдельный семинар (мастер-класс ) для административно-управленческого персонала по вопросам составлени я бюджета . На семинаре должны присутствовать не только начальники отделов, директора направлений, но и те сотрудники, которые будут заниматься бюджетированием (от 1 до 3 человек от каждого отдела, в зависимости от его размера и специфики данных). Ведь так и бывает, что за бюджет по отделу отвечает начальник, но работает с цифрами, делает необходимые расчеты, готовит данные, взаимодействует и консультируется с экономистом ПЭО один из подчиненных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает практика, довольно часто формируемый бюджет не соответствует стратегическим целям. Ситуация имеет место в случаях, когда собственник по сути сам управляет бизнесом, а директора исполняют его указания. Стратегия как таковая находится только в мыслях у собственника. Об этой «стратегии» имеют смутное и часто субъективное представление лишь директора и некоторые начальники отделов. Решение одно: стратегия должна быть формализована (четко определена) с помощью показателей, задающих направление развития.

Стратегия должна быть сформулирована на среднесрочную перспективу (3-5 лет) и разбита по годам. Формулировка «Завоевать рынок, увеличить продажи» не подходит. Пример правильной формулировки: «Увеличить продажи к 2020 г. — не менее 50 млрд руб. в год». На первый, 2016-й год: «Достичь продаж 18 млрд руб. в 2016 г.». Оперируя такой стратегией, в бюджет вписывают новое структурное подразделение — отдел по работе с торговыми сетями. Одновременно менеджер по персоналу может настаивать на увеличении бюджета на обучение персонала. Это правильно и логично.

Е. С. Панченко, бизнес-консультант

Учет отклонений от норм по сырью и материалам. По затратам сырья и материалов устанавливается единая для предприятия номенклатура причин отклонений и их виновников, разрабатывается система их цифрового обозначения (коды и шифры). Основными методами выявления отклонений являются: сигнальное документирование, учет партионного и непрерывного раскроя материала, предварительный расчет отклонений по фактической рецептуре запуска материалов в производство (расчетно-аналитический метод) и инвентарный метод.

Метод сигнального документирования. Этот метод применяют при всех случаях вынужденной замены материалов и при отпуске сверх норм (лимитов) штучных материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. В цехе, потребляющем материалы, выписывают специальный документ (требование, приказ на замену), имеющий особое обозначение (полосу по диагонали, другой цвет бумаги), в котором указывают причину и виновника отклонений, а в некоторых случаях приводят расчет отклонений.

Метод партионного и непрерывного раскроя. Данный метод позволяет выявлять отклонения по каждой партии раскраиваемого материала (листовой и прутковый металл, кожа, текстиль и т.п.). Учет отклонений ведется в первичных документах по раскрою: раскройных листах, ведомостях, паспортах и т.п. В них указывают причины и виновников отклонений, в том числе на конкретных рабочих местах.

Метод предварительных расчетов отклонений . Этот метод применяется путем сопоставления нормативной и фактической рецептуры запуска сырья и материалов в производствах, где они потребляются в виде смеси (пищевой, химической промышленности, при изготовлении строительных материалов и т.п.). Здесь отклонения выявляют при отпуске сырья и материалов в производство, сравнивая по каждому компоненту смеси расход по норме и фактический.

Инвентарный метод выявления отклонений . Инвентарный метод требует инвентаризации остатков неизрасходованных материалов или заготовок в цеховых кладовых и на рабочих местах на дату выявления отклонений. Такого рода отклонения могут быть вызваны нерациональным использованием отпущенных в производство материалов, потерей деталей, неучтенным браком и т.п.

Учет отклонений расходов на оплату труда. Контроль за производственными расходами на оплату труда ведется на основе информации об отклонениях. Для выявления отклонений используют те же методы, что и в учете затрат сырья и материалов.

Метод документирования. Метод документирования позволяет определить основные виды отклонений, а также причины их возникновения и виновных. Доплаты к действующим нормам и расценкам указываются в листках на доплату, которые выписываются отдельному рабочему или бригаде на каждый вид доплат. Оплата дополнительных и случайных операций оформляется рапортами или нарядами с отличительными знаками (с красной полосой по диагонали бланка наряда). В этих документах указывается причина и виновник отклонений.

Партионный учет отклонений по заработной плате . С его помощью выявляют отклонения, зависящие от качества раскроя и возникающие в результате изменения числа раскроенных деталей и заготовок в данной партии сырья и материалов по сравнению с предусмотренными нормативами.

Метод, основанный на инвентаризации . Данный метод применяют тогда, когда отклонения нельзя оформить документально. По данным инвентаризации все количество выпущенной продукции, а также остатки незавершенного производства оценивают по нормативным затратам основной заработной платы. Отклонение фактической производственной заработной платы от нормативной – это разница между оплатой труда по нормативным ставкам и общим итогом фактически начисленной прямой производственной заработной платы.

Учет расходов на обслуживание производства и управление. Комплексные расходы на обслуживание производства и управление включают затраты на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, цеховые (общепроизводственные) и общезаводские (общехозяйственные) расходы предприятия. В действующей в нашей стране практике бухгалтерского учета в составе расходов на обслуживание производства и управление рекомендовано учитывать две статьи: цеховые и общезаводские расходы, которым в плане счетов соответствуют счета 25 «Общепроизводственные расходы» и 26 «Общехозяйственные расходы».

Учет расходов на эксплуатацию машин . Такие расходы включают затраты на содержание, амортизацию и ремонт производственного и подъемно-транспортного оборудования, ценных инструментов, цехового транспорта, прочих рабочих мест. Если эти расходы выделены в самостоятельную статью калькуляции, их учет ведется не только в разрезе цехов, но и по важнейшим группам машин и оборудования. Группировка издержек осуществляется как по статьям номенклатуры расходов, так и по элементам затрат. Обобщается информация об издержках на дополнительно вводимом счете «Расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования» в специальных регистрах. Учтенная сумма расходов распределяется между продукцией, предназначенной для реализации, и услугами, оказываемыми на сторону и цехам своего предприятия.

Учет общепроизводственных расходов . Общецеховые (общепроизводственные) расходы включают: заработную плату с отчислениями цехового управленческого и обслуживающего персонала; затраты на отопление, освещение и содержание производственных помещений; затраты на ремонт основных средств цехового назначения; расходы на страхование производственного имущества, арендную плату за него; другие аналогичные по назначению расходы. Аналитический учет общецеховых расходов ведется по отдельным подразделениям предприятий (цехам, производствам, корпусам) и статьям затрат. Обобщение учетной информации осуществляется также в специальных регистрах.

В составе общепроизводственных расходов есть затраты, требующие особого внимания: потери от простоев по вине персонала цеха, недостачи материалов в цеховых кладовых при отсутствии виновных, потери от недоиспользования деталей, узлов и т.п. Работники учета вместе с администрацией цеха, мастерами и бригадирами должны принимать необходимые меры по недопущению таких потерь, а если они имели место – к выяснению причин и виновников, к возмещению понесенных убытков. Учтенная сумма общепроизводственных расходов распределяется между готовой продукцией и услугами, оказанными на сторону, а затем между видами изделий.

Учет общехозяйственных расходов . Общехозяйственные расходы включают: расходы на содержание и оплату труда высшей администрации и работников отделов заводоуправления с отчислениями на социальное и медицинское страхование; затраты на командировки и подъемные при перемещении сотрудников, на служебные разъезды; конторские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы; амортизацию; арендную плату; затраты на содержание и ремонт зданий, сооружений, инвентаря общезаводского назначения; расходы на подготовку кадров; налоги, сборы и отчисления, включаемые в себестоимость; представительские расходы; оплату консультаций, аудиторских, информационных услуг; другие аналогичные им расходы.

Особое внимание обращается на непроизводительные расходы: недостачи и потери от порчи материалов и продукции при хранении на заводских складах, потери от простоев по общезаводским и внешним причинам, оплату судебных издержек и арбитражных сборов, другие непроизводительные расходы, относимые на затраты предприятия. Работники учета должны выяснить причины таких затрат, требовать объяснения от виновных лиц, добиваться возмещения причиненных потерь и удорожаний.

Если затраты на управление предприятием дифференцируются по отделам и службам, т.е. отдельным местам затрат в заводоуправлении, аналитический учет к счету «Общепроизводственные расходы» ведется в разрезе этих подразделений. Общие для разных отделов расходы (на уборку помещений, отопление, освещение) распределяют пропорционально площади помещений, количеству работников в отделах и другим показателям. Если общехозяйственные расходы планируют и нормируют в целом по предприятию, они группируются на одноименном счете в регистрах, аналогичных тем, в которых учитывают расходы на содержание оборудования и общепроизводственные расходы.

Распределяют общехозяйственные расходы вначале между работами, услугами и продукцией для своих хозяйств, услугами для сторонних организаций и продукцией, предназначенной для реализации. Затем в части, приходящейся на готовую продукцию, расходы на управление распределяют по видам изделий.

Назначение данного бюджета состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления коммерческой организацией в целом.

Выделяют следующие типовые статьи управленческих (общехозяйственных) расходов промышленного предприятия:

Расходы на управление коммерческой организацией:

• - заработная плата административно-управленческого персонала;
• - командировочные расходы по установленным законодательством РФ нормам;
• - представительские расходы;
• - содержание пожарной охраны, расходы службы безопасности.

Общехозяйственные расходы:

• - содержание прочего общезаводского персонала;
• - амортизация основных средств общехозяйственного назначения;
• - содержание и ремонт зданий, сооружений и оборудования общезаводского назначения (расход вспомогательных материалов, коммунальные платежи, ремонт основных средств, заработную плату с отчислениями рабочих, производящих ремонт, аренда и капитальный ремонт основных средств; оплата услуг сторонних организаций по содержанию и ремонту зданий, сооружений и оборудования);
• - расходы на подготовку и переподготовку кадров;
• - расходы на содержание и обслуживание автотранспорта (например, техническое обслуживание и ремонт, приобретение ГСМ);
• - прочие расходы: (юридические расходы, услуги банков, услуги связи, информационно-консультационные услуги, аудиторские услуги, хозяйственные расходы, связь с общественностью, обслуживание оргтехники и вычислительной техники, страхование имущества).

Также к управленческим расходам относят налоги, сборы, платежи, относящиеся на себестоимость продукции, и непроизводительные расходы (потери от простоев и недостачи и потери от порчи материалов при хранении на складе).

Управленческие расходы относятся к условно-постоянным затратам, поскольку величина их остается сравнительно неизменной в течение бюджетного периода независимо от изменения объемов продаж. Однако эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому при планировании будущих затрат принято предусматривать некоторое снижение доли этих затрат по мере роста объема продаж .

При подготовке данных для бюджета движения денежных средств по аналогии с общепроизводственными расходами нами вводится строка «К выплате по управленческим расходам». От величины управленческих расходов данная статья отличается на величину амортизационных отчислений зданий и сооружений непроизводственного назначения.

При калькулировании полной себестоимости продукции сумма общехозяйственных (управленческих) расходов распределяется между видами продукции пропорционально заработной плате основных производственных рабочих. Однако такие затраты, как заработная плата основных производственных рабочих, не имеют тесной зависимости с размером управленческих расходов. Поэтому распределение управленческих расходов носит весьма условный характер.

Лишь небольшая часть управленческих расходов калькулируется чисто расчетным путем (например, амортизационные отчисления). Большая часть управленческих расходов на предстоящий бюджетный период устанавливается в виде нормативов (лимитов) с целью обеспечения нормативных показателей прибыли. При росте объемов продаж допускается увеличение нормативов управленческих расходов при обязательном соблюдении условия: показатели прибыли не должны ухудшаться.

При планировании управленческих расходов необходимо иметь в виду, что доля управленческих расходов в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих же расходов должна оставаться стабильной и медленно снижаться.

Что касается той части коммерческих и управленческих расходов, которые относятся к общеорганизационным, то здесь нужно иметь в виду следующее. Отчисления на нужды компании или организации в целом должны увеличиваться прямо пропорционально с увеличением коммерческих и управленческих расходов на нужды отдельного бизнеса или структурного подразделения. Естественно, здесь рассматривается только распределение затрат, а не разделение и использование дополнительной прибыли, возникающей в результате роста объемов продаж бизнеса.

• - амортизация основных средств управленческого характера. Основные средства управленческого характера составляют 20 % от стоимости всех основных фондов предприятия, при этом из них 80 % характеризуются сроком полезного использования равным 20 лет, а 20 % - 5 лет. Амортизация начисляется линейным методом;
• - оплата услуг связи (стационарной и мобильной). Оплата одного стационарного телефона в месяц принята в размере 330 руб., а одного мобильного телефона - 500 руб. в месяц;
• - затраты на вневедомственную охрану предприятия (приняты в размере 30 тыс. руб. в месяц без НДС);
• - прочие управленческие расходы (в работе приняты в размере 40 % от заработной платы управленческого персонала);
• - налоги, включаемые в себестоимость продукции (рассчитываются отдельно в налоговом бюджете предприятия);
• - проценты за пользование краткосрочным кредитом на закупку материалов.

В работе предполагается, что в начале бюджетного периода предприятие берет краткосрочный кредит на закупку основных материалов для производства продукции под 16 % годовых и сроком на 1 год. Выплата процентов за пользование кредитными средствами осуществляется каждый месяц равными долями, а основная сумма долга выплачивается по истечению кредитного договора, то есть через 1 год.

В таблице 28 представлено штатное расписание.

Таблица 28 - Штатное расписание управленческого персонала

Бюджет управленческих расходов предприятия также дополнен графиком выплаты управленческих расходов.

При этом кредиторская задолженность по данным расходам на начало бюджетного периода принята равной величине управленческих расходов предприятия в первом месяце планируемого периода (без учета амортизации, налогов и расходов на вневедомственную охрану предприятия).

Таблица 29 - Бюджет управленческих расходов предприятия тыс. руб.

Показатель	Месяцы бюджетного периода
1. Зарплата управленческого персонала
2. Амортизация основных средств управленческого характера
3. Оплата услуг связи (АТС, мобиьная связь)
4. Расходы на вневедомственную охрану
5. Выплата процентов за кредит
6. Прочие управленческие расходы
7. Налоги, включаемые в себестоимость продукции
Общая сумма управленческих расходов
Расходы, подлежащие выплате

Таблица 30 - График выплат управленческих расходов

Пункт 20 ПБУ 10/99 определяет, что любое предприятие имеет право самостоятельно определить в учетной политике, в том числе управленческие. Они могут становиться частью себестоимости по видам предпринимательской деятельности: производства или продажи товаров, предоставления услуг, выполнения работ (письмо Минфина № 07-05-06/191 от 02.09.208). При разработке учетной политики следует руководствоваться Инструкцией к плану счетов.

К затратам на управление относят издержки, у которых отсутствует прямая связь с производством, продажей товаров, услуг, работ. Если затраты можно связать одним из направлений предпринимательской деятельности, они считаются коммерческими (например, заработная плата и отчисления начальника производственного цеха).

Затраты на управление можно включить в состав , если их пропорционально выручке распределить по всем видам изготавливаемой продукции (продаваемых товаров, работ, услуг). При разработке учетной политики предприятие (организация) должно руководствоваться Законом №129-ФЗ и пунктом 4 ПБУ 1/2008.

Для списания условно-переменной части существуют 3 варианта:

• К 26, Д 20 – если относятся к основному производству
• К 26, Д 23 – если относятся к вспомогательному производству
• К 26, Д 29 – если относятся к обслуживающему хозяйству или производству

В состав себестоимости административные затраты включаются после продажи продукции (товара) и списываются на «Продажи» (счет 90). В отражаются в строке 040.

Некоторые экономисты выражают мнение, что административные затраты можно списать на Д 91, если в отчетный период не было продаж.

Споры с налоговой инспекцией чаще всего возникают по поводу трат на услуги управленческих компаний. Если имеется договор, документ, подтверждающий оплату, и акт приема выполненных работ, претензий быть не должно. Налоговики могут посчитать этот вид услуг экономически невыгодным, направленными на уклонение от налогообложения. Анализируя решения, вынесенные по подобным делам судами, можно сделать вывод, большинству предпринимателей удается доказать, что подобные траты обоснованные.

Финансовый анализ расходов на управление

Управленческие расходы в финансовом анализе относят к условно-постоянным, так как их величина не зависит от объема производства. Если объем выпускаемой (продаваемой) продукции увеличивается, на единицу товара увеличивается за счет масштаба.

Сложные экономические условия заставляют предпринимателей по-другому взглянуть на штатное расписание администрации. Руководители предприятий стараются совместить функции подразделений, чтобы сократить численность работников. Это позволяет снизить затраты на зарплаты, аренду, транспорт, оргтехнику, командировки. Сэкономленная сумма – объем повышения прибыли.

Некоторые выбирают другой путь – сокращение заработной платы, надбавок и премий при сохранении численности административного аппарата. Этот вариант предпочтительнее, так как не повышает уровень безработицы, не снижает лояльность сотрудников.

Хорошим вариантом считается перевод части персонала офиса на «домашний» режим, позволяющий сэкономить на аренде помещений, коммунальных платежах, служебном транспорте. Практически весь персонал может работать через интернет.

Грамотный позволяет использовать оптимизацию административных издержек как средство повышения прибыли. Сэкономленные на оптимизации руководящего аппарата средства можно вложить в развитие, реорганизацию, обновление, внедрение инноваций.

Напишите свой вопрос в форму ниже